那些為歐美企業所看不上的并購項目，在向日本企業兜售時，卻被吹得天花亂墜，開價高得離譜。日本企業老總往往是前任指定后任，后任若上任伊始就拋售被并購企業，那就等于否定前任，豈不是太不給面子？于是就先放一放，遂在之后又喪失了甩包袱的最佳時機。

日本市場相對狹小，多年來的少子化又造成了勞動力極度短缺，于是“走出去”就成為日本企業擺脫困境的重要選項。直接并購外國尤其美歐國家的企業，是日本企業的“發展戰略”之一。但遺憾的是，由于不擅長并購戰略，日本企業的海外并購大項目，成功案例僅為10%，絕大多數都事與愿違。從13個持續10年以上的海外并購項目來看，其中有6個黯然收兵，剩下7個則面對巨額虧損在硬扛著。

國際上一般將10億美元（約1000億日元）以上的并購項目視為大項目，1985年以來，日本企業在海外開展的這類大并購項目共為134例，其中銀行13例，證券公司7例，保險公司5例，供電或煤氣公司4例，其他金融企業5例，剩下100例基本都是制造業企業。這其中有些是未上市企業，有些并購的目的是為了在行業內整合，有些綜合商社的并購目的純粹是為了獲取房地產。

如果并購企業將并購視為企業發展戰略的一個重要組成部分的話，那并購企業后理應能使被并購企業的利潤創下新高，若按這一標準衡量，除了軟庫集團、日本煙草公司和石橋輪胎公司等7個案例實現了利潤翻番以外，日本企業的并購大多均未能如愿以償。

日本第一三共制藥公司于2008年以4994億日元巨資，收購了印度的蘭巴克西實驗室，因為對方很可能緊隨其后推出新藥，并購對方就可減少一個潛在的對手。并購計劃披露后，那家印度企業的股價一度上漲了6.56%，令市場極為看好。孰料剛并購不久，美國食品和藥品管理局因質量問題禁止從那家公司的兩家工廠進口產品。隨即又是不期而遇的全球金融危機，那家印度企業的股價直線下降，第一三共由此巨虧3540億日元。在撤換了其印度分公司總經理，又促使對方一再與美方協商，在2011年支付了5億美元的賠償金，制定了改善經營管理的5年計劃后，才與美國司法部達成了和解。2011年12月，這家印度公司獲得了降血脂藥物立普托后續產品為期半年的壟斷銷售權，可就在市場都看好該企業將不斷獲得類似的壟斷銷售權之時，不料被查出藥品中居然混入了異物，美好的銷售計劃頓時化為泡影。2012年9月至2013年1月，這家公司產品再度遭到禁止在美國市場銷售的處罰。

稍稍年長的讀者想來還記得，在處于泡沫經濟頂點的亢奮時期，日本企業曾在全球尤其在美國掀起了收購狂潮。其時日元大幅度升值，美國的資產在日本商人眼中都顯得非常便宜。1989年日本三菱土地公司斥資13.73億美元收購洛克菲勒中心的14棟辦公大樓，成為擁有該中心80%股權的頭號股東。但收購后由于曼哈頓房地產不景氣，三菱公司一直沒有利潤。做收購計劃時曾預測5年后每平方英尺租金將達75美元，2000年將達到100美元。但實際上租金只有原先設想的一半，即每平方英尺38—40美元。加上這段時間內日元大幅度升值導致的匯兌損失，三菱這一收購項目虧損高達880億日元。

早稻田大學研究生院的一位教授如此分析日本企業的海外并購狀況：實施并購的企業往往根本沒有推進海外并購的戰略。其實，這些老總往往是被銀行或證券公司忽悠的：“其他公司也在打算并購這家企業哦，過了這村就沒這店了”，“眼下日元升值機會難得！”總之是被說得天花亂墜?？烧嬉悄敲春玫捻椖?，人家怎么會愿意放手呢？

那些被推薦項目的開價都高得離譜，并購的日本企業屢屢成為冤大頭。這些項目還有一個共同特點，即都是為歐美企業所看不上的，在歐美無人問津后才向日本兜售。并購后，日方企業往往委托對方繼續管理經營，但卻始終難以提升經營業績。一旦出了事再來翻閱合同，這下傻眼了：居然沒有任何有關賠償的條款！此時，稍有責任感的老總還會引咎辭職，但更多的老總卻文過飾非，百般推卸責任。即便老總走人了，爛攤子還得收拾。日本企業老總往往是前任指定后任，后任若上任伊始就拋售被并購企業，那就等于否定前任，豈不是太不給面子？于是就先放一放，遂又喪失了甩包袱的最佳時機。

日本的海外并購之所以成功率極低，還與這些并購企業的指導思想有密切關系。這些企業往往是覺得國內生產競爭太激烈，還不如去海外尋找一條出路，也許會柳暗花明。

美國的思科公司、蘋果公司和通用電氣公司等企業都頻頻實施并購戰略，那些企業都有專業的并購部門，積累了豐富的并購經驗。而日本企業也許10年中也未必能遇到一次并購，很多企業高管在任內最多就碰上一次，根本無法積累經驗。美國企業從并購小企業起步，而遠隔重洋的日本根本就不掌握那些小企業的信息。美國相關人員在聚餐之際，在閑聊中就可得到大量這類信息，這是不善于交際的日本企業員工無法效仿的。

（來源：上海證券報，作者：陳鴻斌 上海國際問題研究院信息所所長）